Projektkultur-Steuerung

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Projektkultur-Steuerung

remco new way
Veröffentlicht von Ute Maybachl, Conny Exß in Leistungsangebot / Newsletter · 31 Oktober 2022
Projektkultur-Steuerung – ein neues Tool erfolgreicher Projekte
 
Unternehmenskultur als Richtungsgeber für die Projektkultur
195 – das ist die Zahl der von den Vereinten Nationen anerkannten Staaten und vergleichbaren Staatsformen. Jedes einzelne Land ist geprägt von einer ganz bestimmten Kultur mit spezifischen Werten, Einstellungen, Ansichten und Bräuchen.
  
Genauso weisen auch Unternehmen oder Gruppen ihre ganz besondere Unternehmenskultur – ihre „Corporate Culture“ auf, die die Grundgesamtheit ihrer jeweiligen gemeinsamen Werte, Normen und Einstellungen darstellt. Sie prägt nicht nur das Unternehmen als Ganzes, sondern auch die Entscheidungen, Handlungen und das Verhalten der einzelnen Unternehmensmitglieder. Sie wirkt sich auf ihr Wohlbefinden, ihre Motivation und letztlich damit auf den Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens oder der Gruppe aus.
  
Jedes Unternehmen, jede Gruppe bildet bzw. trägt seine ganz spezifische Kultur, die durch Werte, Normen und Einstellungen geprägt wird und das kollektive Verhalten nach innen und nach außen bestimmt.
 
 
Projektkultur – die „Kultur im Kleinen“

 Nicht nur Länder, Organisationen und Unternehmen haben ihre ganz eigene Kultur, sondern letztlich auch jedes einzelne Projekt. Die Projektkultur steht dabei im Normalfall in enger Wechselwirkung mit der Unternehmenskultur.
  Oft werden unter dem Begriff „Projektkultur“ die sogenannten „weichen Faktoren“ zusammengefasst, wie die Wertschätzung der Projektarbeit innerhalb eines Unternehmens, die Kooperationsbereitschaft, Kommunikations- und Konfliktfähigkeit der Projektbeteiligten, ihre Motivation, das Einhalten von Vereinbarungen etc.
  All diese „weichen Faktoren“ betreffen aber nicht ausschließlich nur jene Personen, die direkt in ein Projekt involviert sind, sondern oftmals auch einen weiteren Personenkreis, der indirekt von einem Projekt betroffen ist. [siehe „Out of the Box“-Leitfaden]
  
Projektkultur spielt auch in jeglicher Projektarbeit eine Rolle – unabhängig von der Größe / dem Umfang, der Art oder der zeitlichen Dauer eines Projektes und der Frage des Vorhandenseins oder Nicht-Vorhandenseins von äußeren Stakeholdern.

  Grafik aus der Studie Projektkultur der IG Lebenszyklus 2016
  
Tendenziell steigt mit der Anzahl der Projektbeteiligten die Schwierigkeit, eine förderliche Projektkultur zu etablieren und zu bewahren bzw. weiterzuentwickeln. Vereinfacht dargestellt ist es an sich einfacher, die Kultur eines Projektes festzulegen, wenn die Projektbeteiligten aus einem Unternehmen kommen – sie haben ja einen verbindenden Kulturbegriff ihres Unternehmens.

Anders sieht es aus und wird ungleich komplexer wie auch herausfordernder, wenn Personen aus unterschiedlichen Unternehmen und Bereichen in einem Projekt zusammenarbeiten – wie es bei Bau- und Immobilienprojekten häufig – oder fast standardmäßig – der Fall ist. Unterschiedliche Unternehmenskultur-Ansätze, die nicht zwangsläufig miteinander kompatibel sind, prallen aufeinander. Dazu kommen im Regelfall unterschiedliche Zielsetzungen der Projektteilnehmer*innen – Konflikte sind vom ersten Tag an vorprogrammiert.   Wie oben bereits angedeutet, determiniert nicht nur das „interne Projektteam“ die Projekt- oder Unternehmenskultur, sondern darüber hinaus auch alle anderen Stakeholder, die von einem Projekt direkt oder indirekt betroffen sind. Äußere Stakeholder beeinflussen den Projekterfolg demnach genauso mit und bestimmen auch damit die Projektkultur. Ein förderlicher Umgang mit den äußeren Stakeholdern folgt oft ähnlichen Grundsätzen und Mechanismen wie dem mit den inneren Stakeholdern.  
Wir sehen diesbezüglichen einen generellen Wandel – auch oder vor allem in der Bau- und Immobilienbranche. Im Projektmanagement werden kooperative Modelle immer öfter angewendet – im Kleinen wie im Großen.
  
Eine auf Basis einer umsichtig und frühzeitig geschaffenen guten Projektkultur ermöglichte und geförderte positive, vertrauensvolle und konstruktive Zusammenarbeit aller Stakeholder stellt eine wesentliche Grundlage für einen guten Projekterfolg dar. Dies zu gestalten, zu bewahren und weiterzuentwickeln ist Aufgabe der Projektkultur-Steuerung.

Was bedeutet nun der Begriff der Projektkultur-Steuerung konkret?
Die Projektkultur-Steuerung fokussiert sich darauf, einen positiven Einfluss auf die Verhaltensweisen, Werte und Regeln eines Projektes und seiner Beteiligten auszuüben, um eine gewünschte Wirkung bestmöglich zu erreichen – dem optimalen Verlauf und Abschluss eines Projektes.
  
Es gilt vor allem, Vertrauen zwischen allen – sowohl den internen als auch den externen – Projektbeteiligten aufzubauen, welches als Basis für optimale Kommunikations- und Kooperationsabläufe dient. Dadurch wird eine positive, langfristige Zusammenarbeit gefördert und Projekt-Stabilität geschaffen, was sich wiederum positiv auf den Projekterfolg auswirkt. Der Mensch mit all seinen Bedürfnissen und Interessen steht dabei stets im Mittelpunkt.
Projektkultur ist dynamisch. Projektereignisse, hinzukommende Stakeholder und veränderte Projektanforderungen haben eine direkte Auswirkung auf die künftige Arbeit im Projektteam – Projektkultur transformiert sich laufend. Die Projektkultur-Steuerung hat diesen laufenden Prozess im Fokus und konzentriert sich auf die Erhaltung bzw. laufende Optimierung der Kommunikation und Kollaboration.  
 
 
 © Max-Planck-Institut für Gesellschaftsforschung/Möllering

Projektkultur-Steuerung – eine Betrachtung entlang der Phasen eines Immobilienprojektes

 
Frühzeitiges Klären und Agieren hilft, das wissen wir alle. Und wenn wir in einem laufenden Projekt die Zügel schleifen lassen, wissen wir nur zu gut, dass die Erreichung der Ziele gefährdet ist. Das gilt auch für Qualitätsziele: sobald etwa die örtliche Bauaufsicht nicht mehr präsent ist, steigt das Risiko von unentdeckten Ausführungsmängeln. Gibt es kein Budgetmonitoring verlieren wir den Überblick über den finanziellen Status. Die Liste der Themen kann jetzt lange fortgeführt werden – das Thema „Projektkultur“ gehört ebenfalls dazu. Eine umsichtige Vorbereitung und ein laufendes Monitoring der Projektkultur sind wesentliche Themenkreise des Projekterfolges.
 
Um eine positive und fördernde Projektkultur zu erreichen und zu halten, ist eine fokussierte und professionelle Auseinandersetzung mit dem Themenkreis – eine optimale Projekt-Kultur-Steuerung – über den gesamten Entstehungsprozess einer Immobilie notwendig.
 Teilen wir ein Immobilienprojekt grob in vier zeitlich unterschiedliche Abschnitte. Den Abschnitt „Projektbeginn“, den Abschnitt „Planung“, den Abschnitt „bauliche Ausführung“ und last but not least „Nutzung“.


Projektbeginn
 Die meisten Branchenteilnehmer*innen verstehen darunter den allseits bekannten Begriff „Projektentwicklung“. Wir stellen vor die Projektentwicklung den Bereich „Grundlagen der Projektentwicklung“ – quasi als Entwicklung und Festschreibung einer klaren und stimmigen Basis der Projektentwicklung bzw. des gesamten Projektes für alle Projektteilnehmer*innen. Wir nennen das die Phase Null.
  
Im Rahmen dieses Projektschrittes werden zur Verdeutlichung der angestrebten Projektkultur die Grundlagen zur Optimierung der Kommunikations- und Kooperationsabläufe zwischen den Projektbeteiligten zur bestmöglichen Erreichung des Projektziels erarbeitet und dargestellt. Dies geschieht im Wesentlichen durch eine strukturierte Analyse.
  Es gilt dabei herauszufinden, was den einzelnen Stakeholder*innen eines Projektes wichtig ist, welche Erwartungen sie an das Projekt haben, welche Werte sie auszeichnet, welche konkreten Ziele sie verfolgen und welche Art der Kommunikation sie pflegen. All diese Komponenten werden analysiert und als wesentliche Projekt-Einflussgrößen sichtbar gemacht.
  Als begleitende Methoden werden beispielsweise das Stakeholder-Mapping und die Pre-Project-Mediation eingesetzt – Details dazu siehe weiter unten.
  Am Ende dieser Phase werden die Grundsätze der Projektkultur des kommenden Immobilienprojektes zusammengefasst – wir nennen dies den „Kompass Projektkultur-Steuerung“.
  
Die Projektentwicklung
- der zweite Abschnitt des Projektbeginns
Inhaltlich gut bekannt und über allgemein anerkannte Abgrenzungen klar verständlich und bekannt. Mit der Projektentwicklung beginnt einerseits die kontinuierliche Projektkultur-Steuerung als laufende und kontinuierliche Begleitung des Projektes, andererseits werden anlassbezogene Aktivitäten gesetzt, um besonderen Projektsituationen bestmöglich zu begegnen.
  
Projektplanung und bauliche Umsetzung
 Inhaltlich setzt sich der in der Projektentwicklung begonnene Weg fort. Die kontinuierliche Projektkultur-Steuerung bekommt auf Grund der steigenden Anzahl der Projektbeteiligten und der wachsenden Komplexität eine besondere Bedeutung. Auch hier werden anlassbezogene Aktivitäten gesetzt, damit besonderen Projektsituationen bestmöglich begegnet werden kann.
  Methoden wie z. B. Dialogverfahren oder die Einrichtung einer Ombudsstelle für externe Stakeholder einerseits und andererseits Maßnahmen wie laufende interne Workshops wirken hier – jeweils anlassbezogen – unterstützend.
  
Nutzung
 Der mit dem Abschluss der baulichen Umsetzung verbundene Beginn der Nutzungsphase stellt nicht automatisch das Ende der Notwendigkeit der Pflege der Projektkultur – und damit der Projektkultur-Steuerung – dar. Abnahmen, Mängelbehebungen und Abrechnungen, der Kreis der hinzukommenden Stakeholder aus dem Bereich der Nutzung der Immobilie und eventuell neue Investor*innen stellen Herausforderungen dar, die eine qualitativ hochwertige Projektkultur bedingen. Auch hier sprechen wir wieder von kontinuierlicher Projektkultur-Steuerung und anlassbezogenen Aktivitäten.  
 

  
Methoden der Projekt-Kultur-Steuerung
 
Um die Projektkultur erfolgreich zu gestalten, gibt es zahlreiche zielführende und gut erprobte Methoden und Settings. Wir unterscheiden zwischen Methoden, die vorwiegend punktuell auf Grund inhaltlicher Ereignisse gewählt werden und jene, die wiederholt projektbegleitend Anwendung finden. Einige der Methoden sollen nachfolgend kurz vorgestellt werden.
  
1.     ZEITLICH PROZESSABHÄNGIGE METHODEN UND SETTINGS
 Stakeholder-Mapping
 Die Methode des Stakeholder-Mappings sollte frühestmöglich eingesetzt werden – idealerweise in der Phase Null des Projektes. Ziel des Stakeholder-Mappings ist zu erkennen, welche internen und externen Personen und Organisationen auf das Projekt einwirken, sowie deren Werte, Einflüsse und Interessen. Darüber hinaus werden die Relationen zwischen den Stakeholdern untereinander und gegenüber dem Projekt beleuchtet und abgebildet.  
 Das Ergebnis des Stakeholder-Mappings ist eine der wesentlichen Grundlagen für die Ausarbeitung eines gezielten Kommunikationsplans. Aufgaben-Kompetenz-Profile und eine entsprechende Verantwortungsmatrix ergänzen diesen.
 Später zum Projekt hinzukommende oder ausscheidende Stakeholder verändern die Balance im Projektsystem. Stakeholder-Mappings sollten demnach projektphasenangepasst wiederholt werden.
  
Pre-Project-Mediation
 Anhand einer Pre-Project-Mediation werden bereits im Vorfeld eines Projektes mögliche Konflikte projektspezifisch mit den Stakeholdern analysiert. Als Ergebnis erhält man eine Vereinbarung der entsprechenden Vorgehensweise / Checklisten für den Bedarfsfall.
  
Ombudsstelle
 Ombudsstellen sind Anlaufstellen für Projektbeteiligte, um Beschwerden, Beobachtungen und Anregungen zu erfassen und an die Verantwortlichen weiterzuleiten. Man unterscheidet hier zwischen internen und externen Ombudsstellen.
 Die interne Ombudsstelle betrifft den „inneren Kreis“ eines Projektes, wie etwa Investoren, Planer, Projektleiter, Ausführende usw.
 Externe Ombudsstellen dienen vor allem als Anlaufstellen für Bürger*innen, die von einem Projekt betroffen sind. Die Umsetzung allfällig erforderlicher Maßnahmen vor Ort wird im Regelfall vom Team der Ombudsstelle überprüft.
 Externe Ombudsstellen werden primär während der baulichen Umsetzung etabliert, vereinzelt schon während der Planung des Projekts – quasi als präventive Maßnahme. Sie werden immer häufiger in UVPs verlangt.
  
Info-Point
 Projektbegleitend können Info-Points errichtet werden, um eine transparente, offensive Informationsarbeit zu leisten. In Info-Points können sich Stakeholder aus dem äußeren Kreis wie z. B. Bürger*innen im direkten Kontakt und Dialog aktuell über ein Projekt informieren. Zusätzlich zu den dauerhaft ausgestellten Informationen können punktuell gesonderte Angebote etabliert werden wie z. B. wöchentliche Sprechstunden.
  
Dialogverfahren
 Dialogverfahren sind Diskussions- und Informationsformate, in denen betroffene Bürger*innen mit Fachleuten Themenstellungen des Projektes besprechen können. Um eine ausgewogene, wertschätzende und zielorientierte Kommunikation sicherzustellen, werden Dialogverfahren von in Kommunikation in Konfliktsituationen geschulten Personen, typischerweise Mediator*innen moderiert.
  In Dialogverfahren werden in einem ausreichend großen Raum sogenannten „Dialoginseln“ eingerichtet. In jeder Dialoginsel wird jeweils ein Thema behandelt, zu welchem die Fachleute und Mediator*innen zur Verfügung stehen, um die Bedürfnisse und Interessen der Besucher*innen zum jeweiligen Thema sichtbar zu erfassen. Aus den Bedürfnissen und Interessen der Besucher*innen wird ein Kriterienkatalog für die weiterführenden Schritte erstellt.


  Darstellung eines beispielhaften Settings für eine Dialogveranstaltung
Die frühzeitige Etablierung von Dialogverfahren unterstützt einen positiven Projektverlauf und kann – begleitend zum Projektverlauf – immer wieder Anwendung finden und auch anlassbezogen eingesetzt werden.
  
2.   PROZESSUNABHÄNGIGE, FLEXIBEL EINSETZBARE METHODEN UND SETTINGS
  Open Space
 Grundlage einer Open Space-Veranstaltung ist ein definiertes Rahmenthema bzw. Ziel.
  Die Einsatzmöglichkeiten von Open Space-Veranstaltungen reichen von der Konzeption eines Projekts zur Sammlung von Ideen und Lösungen über Projektstatustreffen zur Behandlung aktueller Probleme und Aufgaben bis hin zur Projektauswertung zur Sammlung von Lessons Learned.
 Die Teilnehmer*innen werden eingeladen, ihre Themen, Anliegen und Bedürfnisse auf jeweils ein Blatt zu schreiben und diese Blätter auf die im Veranstaltungsraum vorbereiteten Informationswand zu heften.
 Es entsteht eine Art „Marktplatz“ für die einzelnen Themen, Anliegen und Bedürfnisse. In weiterer Folge finden sich die Teilnehmer*innen bei den angebrachten Themen zu Fokusgruppen zusammen und bearbeiten das jeweilige Thema. Am Ende der Veranstaltung werden die Ergebnisse der Fokusgruppen präsentiert.
  
Digitale Kommunikation
 Begleitend zum direkten und persönlichen Austausch sind digitale Kommunikationskanäle und -methoden anlassbezogen einzusetzen. Auch sie dienen dem Vertrauensaufbau. Wesentlich bei der digitalen Kommunikation ist die Aktualität, die Barrierefreiheit und die Verständlichkeit der Informationen bzw. die Verlässlichkeit, dass Ankündigungen auch tatsächlich eingehalten werden.

...es gibt noch viele weitere...


Welche Vorteile hat der Einsatz einer Projektkultur-Steuerung?

 Die Projektkultur stellt einen wesentlichen Faktor für den Erfolg eines Projektes dar. Der präventive Weg hin zu einer erfolgreichen Projektkultur sowie eine professionelle Methodik sind die Grundlagen dafür. Durch den Einsatz von Projektkultur-Steuerungsmaßnahmen wird die Zusammenarbeit aller Stakeholder eines Projektes optimiert, Stabilität und ein gesunder Teamspirit für den Projekterfolg geschaffen.
  
Oft werden wir gefragt – können mit der Projektkultur-Steuerung auch Kosten reduziert werden? Die Antwort ist einfach – ja. Durch das Wirken der Projektkultur-Steuerung wird zwar der Beton nicht billiger und die Austrocknung des Estrichs erfolgt nicht schneller. Was aber passiert ist, dass u. a. effizienter und wechselseitig unterstützender zusammengearbeitet wird. Die Abläufe werden stimmiger, Aufgabenstellungen werden besser gelöst, Prozesse werden forciert, doppelte Arbeiten erübrigen sich. Das reduziert Kosten und beschleunigt den Bauablauf.
  
Eine frühzeitige eingesetzte und durchgängig agierende effiziente Projektkultur-Steuerung reduziert das Konfliktpotential zwischen Projekt-Stakeholdern, die Zielfokussierung Aller steigt. Budgets – sowohl monetäre wie auch zeitliche, die sonst für Konfliktbeilegungen und mühsame Kommunikationswege herangezogen werden müssten, können dadurch minimiert werden, Projektzeiträume reduzieren sich, der finanzielle Projekterfolg steigt. Denn – und das wissen viele nicht – Konflikte sind im Bauwesen meist das kostenintensivste von den unvorhergesehenen Kosten.
 
 
Ausblick
 Gewinn und Nutzen aus guter Zusammenarbeit auf Augenhöhe für alle Beteiligten werden in der Bau- und Immobilienwirtschaft immer sichtbarer. Um kollaborative Prozesse aufrecht zu erhalten, Vertrauen zu schaffen und das Konfliktpotential zu reduzieren, muss die Kultur eines Projektes nicht nur geschaffen, sondern gepflegt werden.
 Der Wirkungsgrad einer Projektkultur-Steuerung ist linear von einigen wesentlichen Faktoren abhängig. Eine Projektkultur-Steuerung kann nicht gleichzeitig eine andere Funktion in einem Projekt wahrnehmen, sie muss unabhängig vom Projektinitiator und dem Projektmanagement angesiedelt sein. Unabhängigkeit, Allparteilichkeit und Vertraulichkeit sind unabdingbar. Kommunikationsaffinität und die Bereitschaft, „den Elefanten im Raum anzusprechen“ ebenso.
 
 Die Vision / der Ausblick?
Projektkultur-Steuerung als Standard eines Bau- und Immobilienprojektes -
Ähnlich wie die Leistung eines Statikers – konstruiert wird nicht die Stütze oder die Strebe, sondern die Art, wie die Projektbeteiligten bestmöglich das Projektziel erreichen. Dafür stehen wir!

Sind Sie interessiert an ein wenig Einblick in die Praxis der Projektkultur-Steuerung?
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