Kritische Projekte

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Kritische Projekte

remco new way
Veröffentlicht von Christian Ehrenreich in Leistungsangebot · 31 Januar 2023
Unsere Lieblinge - kritische Projekte

In unserem aktuellen Blog widmen wir uns anhand eines konkreten Beispiels dem Themenkreis kritische Projekte bzw. kritischen Projektsituationen. Klar ist es leichter über erfolgreiche Projekte zu sprechen - wir machen es heute einmal anders. Eine Portion „lessons learnd“ und Offenheit. Wir haben so formuliert, damit keinesfalls das konkrete Projekt oder Beteiligte erkannt werden können.
 
Was war die Ausgangslage? Ein buntes Team, bestehend aus zwei Joint-Venture Partnern, die durchaus schon viel Erfahrung bei der Entwicklung und Realisierung von Projekten haben, entwickeln und realisieren mit mehreren ihnen bekannten bzw. mit ihnen befreundeten Beratern und Planern ein Immobilienprojekt. Ein Immobilienprojekt ohne Wohnungen und ohne Büros - eine „Betriebsimmobilie“ wie wir in der Branche sagen. Auf jedem Quadratmeter muss Umsatz erzielt werden, ein konstanter Zustrom von umsatzbringenden Besuchern und Konsumenten ist der Motor des Investments.
 
Das Projekt ist baulich schon recht weit fortgeschritten, als die für den späteren Betrieb Verantwortlichen beginnen, an den Projekt- und Baubesprechungen teilzunehmen.
 
Welten prallen aufeinander - Spannungen und Konflikte werden zuerst nur spürbar dann bald sichtbar.


 
Zuerst werden die unterschiedlichen Positionen dem Vis-a-Vis überwiegend sachlich dargestellt. Rasch kommt aber der Moment, dass diese Taktik nicht zum Erfolg führt - nämlich die eigene Position zu stärken. Die Beteiligten beginnen mehr und mehr zu schreiben und zu dokumentieren, das Verteidigen der eigenen Sichtweise wird immer dominanter bis mehr und mehr Emotionen ins Spiel kommen und die Eskalation steigt. Parallel zu der Eskalation wird den Beteiligten aber langsam klar, dass die verbleibende Zeit bis zum Termin der Fertigstellung kritisch wird. Ein Verschieben des Termins geht nicht, der ist in der öffentlichen Werbung bereits kommuniziert. Spät erreicht der missliche Status Quo die Gesellschafterebene der Joint-Venture Partner. Die reagieren recht schnell – wir kommen ins Spiel. Unsere Aufgabe? Vereinfacht ausgedrückt, „Sicherstellen, dass bis zur Eröffnung und danach alles funktioniert.“
 
Warum wir? In dem Projekt waren drei Bereiche wichtig, die sich mit unseren Stärken und Erfahrungen decken. Operatives Handeln im Sinn eines aktiven zielgerichteten Projektmanagements – also „anpacken“ einerseits, die Stärkung der Kommunikations- und Kollaborationsabläufe andererseits und letztlich der fokussierte Blick auf die Zusammenhänge zur Erreichung des Gesamtprojektziels. Wir nennen die Bereiche hier jetzt der Einfachheit halber unsere drei Säulen.
 
Heute, viele Jahre später und mit der Erfahrung einiger Krisenprojekte mehr ist die Kombination der drei Säulen nichts Überraschendes. Damals haben wir die Aufgabenstellung eingangs noch stark aus der operativen Projektmanagement-Rolle gesehen und waren aber schnell sehr intuitiv mit einer Mischung aus klassischen Projektmanagement-Mechanismen und Unternehmensberatungs-Tools unterwegs.
 
Klarheit der Positionen und Aufgaben.
 
Die Eindeutigkeit der Aufgabenstellungen der einzelnen Projektteilnehmer trägt zur optimalen Leistungserbringung bzw. der Abgrenzung von Aufgaben anderer wesentlich bei, soweit so gut.

In dem Projekt war neben einer oberflächlich guten Stimmung und immer wieder sichtbaren Bemühungen voranzukommen eine, alle Aspekte der Projekterfordernisse berücksichtigende Organisationsausrichtung nicht wirklich gegeben. Am Beginn unserer Tätigkeit waren dabei zwei wesentliche Punkte erkennbar.

Einerseits hatten die Vertreter der Joint-Venture Partner keine kongruente Ausrichtung, teilweise bestanden innere Rollenkonflikte. Die Folge? Die Situation wurde von den anderen Projektbeteiligten erkannt und partiell zum jeweils eigenen Vorteil ausgenutzt.



Andererseits waren die Leistungsdefinitionen vieler Beteiligter unscharf. So wurden u. a. anstelle von standardisierten Leistungsvergabeprozessen wichtige Leistungsbereiche über Direktansprachen von Marktteilnehmern mit
individuellen anbieterseitig verfassten Leistungsbeschreibungen vorgenommen.
 
Unsere Aufgabestellung? Rein ins Projekt und zu den Beteiligten, Zuhören und Aufgreifen der Positionen und Interessen der Beteiligten und das Erkennen des Status Quo. Unerlässlich dabei – Vertrauensaufbau, die Schaffung einer belastbaren Kommunikationsebene und höchste Vertraulichkeit. Um den optimalen Erfolg zu generieren, galt unser Grundsatz „alles am Tisch, keine Einschränkungen bei Gedanken und Optionen“. Jegliche Einschränkungen, was man darf bzw. soll oder was man nicht darf bzw. soll führt mit großer Wahrscheinlichkeit zu einer verminderten Wirksamkeit der Krisenbewältigung. Dabei zentral - in der Krisensituation werden zur bestmöglichen Fortführung eines Projektes alle Strukturen und Positionen infrage gestellt bzw. werden darauf aufbauend neue Lösungsansätze gesucht. Ja, zum Wort „Lösungsansatz“ noch eine Bemerkung. Unser Agieren war und ist auch heute bei allen Projekten die Lösungsorientierung und nicht die Problemorientierung.
 
„Der Blick von außen“ und die Ermöglichung „anderer Arbeitsweisen“


Das Projekt war gekennzeichnet von einer Erledigungskultur, das Einbringen von Ideen bzw. von Vorschlägen, wie Abläufe anders und besser gestaltet werden können, die nicht mit Vorstellungen einzelner Akteure aus der Auftraggeberschaft übereinstimmten, war ein absolutes „dont“ - und hier bin ich in der Wortwahl schon recht vorsichtig… Was wir gespürt haben, war eine breite resignative Zurückhaltung bei Eigeninitiative und Engagement der Beteiligten.

Offen gesagt ein harter Brocken, den wir damals mit einer Segmentierung des Teams in Angriff genommen haben. So haben wir es damals geschafft, Zwischenebenen einzuziehen, um Veränderungen zu ermöglichen. Heute - viele Jahre später, würden wir hier deutlich progressiver vorgehen und nicht danach trachten nur Teilbereiche zu stärken bzw. die Auswirkungen suboptimaler Strukturen zu modellieren. Heute würden wir diesen Bereich in unseren zentralen Fokus nehmen und die vorhandenen Potenziale so formen bzw. aufstellen, dass daraus noch mehr wird. Wenn wir heute zurückdenken, was möglich gewesen wäre, wenn aus den individuellen Eigenschaften - und hier sowohl Stärken als auch Schwächen – gesamtheitlich inspirierendes geformt worden wäre… naja, lessons learned.

Erkenntnisse zur Wirksamkeit von bewusst gesetzten Richtungsänderungen

Bis zu unserem Einstieg war bei der großen Zahl von Projektbeteiligten ein Agieren zu erkennen, das auf die Konzentration der eigenen Leistungen gekennzeichnet war („meine Leistungen sind ja in Ordnung“..) und der Zusammenhang der Einzelbereiche zu einem Ganzen im Hintergrund stand.



Wir haben beobachtet, dass unser spezifisches auf Krisen gerichtetes Agieren oftmals in seiner Bedeutung heruntergespielt wird. Unser Blick „von außen“ fokussiert sich auf sachliche Zusammenhänge und die bestmögliche Erreichung des Ziels – in Krisensituationen ist das Einschlagen eines anderen Pfades in Richtung Ziel – auch wenn die Änderung nicht dem ursprünglichen Projektplan entspricht – im Regelfall besser. Nicht, dass die Beteiligten - begonnen vom Investor bis hinunter zu den Planern und Ausführenden die Inputs abgelehnt oder ignoriert bzw. passiven Widerstand geleistet hätten, das war nicht der Fall. Erst langsam wuchs die Bereitschaft den von uns vorgezeichneten alternativen Weg einzuschlagen – bis eine starke und breite Dynamik das ganze Team erfasst hatte – richtig gut zu sehen.
Ein als ein Teil eines Gesamtkonzeptes initiierter Teambuilding-Workshop half hier auch weiter. Projektdetails standen dabei nicht im zentralen Fokus, sondern Kommunikation und Kollaboration im Team.

Für uns sind Engagements im Krisenprojekten die Königsdisziplin, die was wir besonders gerne in Angriff nehmen. Mit den Werkzeugen als Projekt- bzw. Gesamtprojektverantwortliche, Unternehmensberater und Mediatoren im Rucksack, gepaart mit einer langjährigen Erfahrung. Immer maßgeschneidert auf die Anforderungen des jeweiligen Projektes. Im Agieren zielgerichtet, bestimmt aber leise, offen kommunizierend und doch vertraulich.


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